Unsere Unternehmensstruktur
Innovativ kunden- und mitarbeiterorientiert arbeiten
Schnelle Entscheidungen und flache Hierarchien dank dem Modell der Zelle.
Das Zellenmodell
Eine Struktur, für den Menschen gemacht:
- 10 – 12 Personen finden sich als ein Team zusammen.
In diesem Team werden folgende Rollen eingenommen:
- Top-Berater (mit Spezialisierungen)
- Maklerassistenten
- Qualitätsmanagementbeauftragter
- Telefonservice
- Marketing (online & offline)
- und eine Führungskraft
Jeder erhält die Rolle, die seinen Stärken entspricht und in welcher er persönlich aufgehen kann. In der Regel nehmen die einzelnen Mitglieder des Teams 1 – 2 Rollen gleichzeitig ein.
Die jeweiligen Mitglieder einer Zelle sind wiederum mit anderen, die die gleiche Rolle in einer anderen Zelle ausfüllen, als neue Zelle organisiert.
In diesem Team werden folgende Rollen eingenommen:
- Die Arbeit ist effizient möglich.
- Fachlicher und methodischer Austausch führt zu dynamischen Prozessen.
- Es gibt möglichst wenig Reibungsverlust und die Möglichkeit, voneinander zu lernen und miteinander zu wachsen.
Mit dieser Unternehmensstruktur begegnen wir optimal den ständigen Veränderungen.
Merkmale
- enorme Anpassungsfähigkeit
- alle Zellenmitglieder arbeiten an der Unternehmensentwicklung mit
- alle Zellenmitglieder bringen ihre Ideen mit ein
- starker und schneller Informationsfluss
- flache Hierarchien
- Kunde und nicht Produkte stehen im Vordergrund (sinngeprägte Kultur)
- gemeinschaftliche Entscheidungsprozesse (flache Entscheidungshierarchie)
- Vertrauenskultur wird gelebt
Ihre Vorteile
- Vertretungsregeln durch Spezialisten
- stetiger interner Austausch zwischen Spezialisten
- gemeinsame Projekte der Rolleninhaber untereinander sind möglich
- günstiger im Unterhalt, da kein Wasserkopf finanziert werden muss
- hohe intrinsische Motivation
Alternative Modelle, die Du vielleicht kennst
Du fühlst Dich in Deinem angestammten Unternehmen nicht wohl?
Modell Einzelmakler
Eine Person nimmt in der Regel mehrere Rollen gleichzeitig ein, denn sie muss sich um alle Angelegenheiten der Verwaltung, des Vertriebs und der rechtlichen Absicherung selbst kümmern. Häufig werden aus dem persönlichen Druck der Selbstständigkeit heraus zahlreiche Produkte recht wahllos angeboten. Dadurch ist es schwer, einen Expertenstatus zu erreichen.
- One-Man-Show
- Wissensaustausch mit befreundeten Kollegen (z. B. Stammtische)
- Persönliche Entwicklung liegt in der eigenen Verantwortung – ebenso wie deren Stagnation
- nur ein Entscheider
- in der Regel Einsamkeit
- keine Möglichkeit für spontanes Feedback oder Erfahrungsaustausch in neuen, herausfordernden Situationen
- in der Regel Überforderung bei rechtlichen Regularien und Bewältigung der enormen Informationsflut
- viel Betrieb und Beschäftigung mit der eigenen Verwaltung auf Kosten der zeitlichen Ressourcen für den Vertrieb
- vielleicht geringere Motivation
Modell Zentrale & Außendienst
Die Berater sind an eine Firma gebunden. Die Zentrale übernimmt in der Regel die umfangreichen Aufgaben der Administration, der rechtlichen Absicherung und der Produktpartnerauswahl. Sie tritt als Informationsfilter und -verteiler auf. Gemeinsamer Austausch findet in der Regel monatlich statt.
- mäßiger Informationsfluss
- wenige Entscheidungsträger
- durch die Größe gibt es Einkaufsvorteile bei Produktpartnern
- den Beratern werden Verwaltungsaufgaben abgenommen
- interne Wettbewerbe steigern die individuelle Motivation
- kaum Möglichkeiten, persönlich an Entwicklungsprozessen aktiv mitzuwirken
- Ideen kommen häufig nur aus der Zentrale
- festgefahrene Strukturen und mäßige Vernetzung machen das System schwerfällig und unflexibel gegenüber neuen Herausforderungen
- häufig Zweifel über Sinnhaftigkeit der Zentrale
- Einsamkeit der Berater ist wahrscheinlich
Modell Schneeball
Viele beginnen ihre Maklertätigkeit nebenberuflich in einem Strukturvertrieb. Nach einer Anlernphase hat man die Möglichkeit, halbjährlich, je nach Umsatzziel, in die nächsthöhere Stufe aufzusteigen. Ab einer gewissen Stufe ist das nur noch möglich, wenn man selbst Mitarbeiter akquiriert und einarbeitet. Man profitiert dann von den einem selbst zugeordneten Beratern. Die Zentrale stellt in der Regel Weiterbildungen, Verwaltungsprogramme usw. zur Verfügung.
- mäßiger Informationsfluss
- häufig schlechte Beratungsqualität (keine Experten)
- Motivation durch Konkurrenzkampf und interne Wettbewerbe
- Motivation durch viele Teambuildingmaßnahmen
- durch die Größe gibt es Einkaufsvorteile bei Produktpartnern
- den Beratern werden Verwaltungsaufgaben abgenommen
- meist geringer Verdienst der Berater
- Kunde ist häufig Ressource für den nächsten Karriereschritt
- kein Mitbestimmungsrecht der Mitarbeiter an der Ausrichtung des Unternehmens
Modell Armee
(Klassische Organisationsstruktur einer Versicherung)
In der Regel ist die Führungsstruktur von oben nach unten geregelt. Das bedeutet: Wer oben sitzt, hat das Sagen, der Rest hat zu gehorchen. Die Entscheidungs- und Führungsprozesse sind in verschiedenen Ebenen gekennzeichnet. Häufig gibt es den Vorstand, Landesdirektionen, Bezirksdirektionen, Organisationsleiter und Bezirksbeauftragte. Die Zentrale übernimmt in der Regel die Schadensbearbeitung, die Administration, Marketingmaßnahmen und bestimmt Ziele sowie Strategie.
- sehr mäßiger Informationsfluss
- in der Regel gute bis sehr gute Beratungsqualität (Experten werden zusätzlich zur Verfügung gestellt)
- Gehalt wird nach Tarifverträgen bestimmt
- Motivation durch Konkurrenzkampf und interne Wettkämpfe
- hochwertige Weiterbildungsmaßnahmen werden zur Verfügung gestellt
- den Beratern werden Verwaltungsaufgaben abgenommen
- Ziele (Zielprodukte und Umsatz) werden vorgegeben
- Kunde ist häufig Ressource, um Zielvorgaben zu erfüllen
- Mitarbeiter können sich kaum oder gar nicht in die Unternehmensentwicklung einbringen
- diesem Modell wird es durch unflexible Strukturen schwerfallen, dem enormen Wandel standzuhalten
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